Antonín Kokeš o tom, jak může mentoring pomoci k obchodnímu úspěchu

Antonín Kokeš (52) je majitel Albi, největšího prodejce her, dárků a přání v Česku, Antonínových pekařství, sítě pražských řemeslných pekáren a Kinoko, oděvní firmy pro ženy. O své podnikatelské zkušenosti se dělí jednak prostřednictvím seminářů s názvem ‘Antonínovy recepty na podnikání‘ a také v rámci mentorské platformy DoToho! S námi mluvil o osobních zkušenostech s mentoringem a důležitosti předávat své podnikatelské zkušenosti dalším.

Jak se Vám začínalo v podnikání? Kdo byl Vaším prvním mentorem?

Když jsem začínal podnikat v roce 1990, tak byli všichni začátečníci, ve všem. My jsme tenkrát ani nevěděli jak založit s.r.o. Nebo jsme byli na daňovém úřadě a oni nás poprosili, abychom jim jako studenti VŠE vysvětlili, jak funguje DPH. Z dnešního pohledu vlastně strašně primitivní věci, ale představte si, že mi tehdy bylo 20 let, a jediné, co jsem dobře uměl, bylo konzumovat pivo ve velkém množství.

Prvním takovým mentorem mi byl vlastně můj o deset let starší brácha, který už byl zběhlý v byznyse tenkrát. Od něj jsem získal nějaké základní obchodní dovednosti – jak vůbec probíhá nějaký obchod nebo jak třeba udělat objednávku. On sice nebyl podnikatel, ale pracoval pro Telexport, natáčel koprodukční filmy. A předtím pracoval pro Pragoexport, kde zase dovážel ze zahraničí sportovní potřeby.

Takže z větší míry metoda pokus-omyl?

Ano. A vlastně mám pocit, že se metodě pokus-omyl nedá vyhnout. Těžko se dá něco naučit tak, že si to nevyzkoušíte a neuděláte omyl. To je jako kdybyste se chtěl naučit lyžovat a říkal si, že nikdy nespadnete. Nicméně když vám někdo dá nějaké rady na začátku nebo třeba ukáže, jak a čím si prošel, tak si nemusíte hned při prvním sjezdu nabančit hlavu.

Co je tedy reálné od mentoringu očekávat?

V čem si myslím, že lidé s nějakými zkušenostmi z jiných oborů nebo obecněji s většími zkušenostmi mohou pomoci je třeba s rozšířením obzoru, jak přemýšlet o problému, jak hledat jiné cesty. Každý má nějaký svůj pohled na to, jak má vypadat byznys model, jak má vypadat cenová politika, jak pojmout proces vývoje výrobků nebo jak má být široký nebo hluboký sortiment. Ale to že vám někdo řekne, ‘Hele, je ještě jiná cesta, pojďme touhle cestou zkusit chvíli přemýšlet,‘ to člověka může posunout.

Takže mentoring pro Vás není tolik o předávání technických znalostí specifických pro konkrétní obor nebo typ podnikání?

Tak to vidím já. Myslím si, že ta hodnota je spíše v obecné rovině. Jedna z věcí, která třeba hodně rezonovala, když jsem dělal semináře pro podnikatele, byla obecně personalistika – vedení lidí, motivováni lidí, budování týmů.  A tady byla třeba důležitá informace, že chyby děláme všichni, protože moje taková touha byla vždy neudělat chybu, ve smyslu najmout toho správného člověka, perfektně všechny lidi řídit a nemít konflikty v týmech. No jo, ale každý, kdo řídí lidi, ví, že to není černobílé a že vždy se udělají nějaké chyby, vždy jsou nějaké průšvihy. A sdílet to může podpořit podnikatele v tom, že si řeknou, ‘Hele, on to dělá 30 let a nasekal taky strašných chyb. Takže vlastně když já dělám chyby, tak to není tak špatné.‘

K jakým konkrétním závěrům jste třeba došli v oblasti personalistiky?

Hodně jsme se třeba bavili o tom, kdy a v jakém okamžiku se rozloučit s lidmi. A ukázalo se, že nikdo nevíme, jak to udělat dobře. Ono je totiž třeba velký problém, jak včas zjistit, že ten člověk, že ten tým prostě nefunguje správně. Spousta z nás podnikatelů z různých důvodů podléhá tomu, že si, řečeno lidově, nalháváme, že to ještě funguje, že to nějak dáme, že to ještě zkusíme a že ještě něco vymyslíme – třeba uděláme nějaké školení a ono to začne fungovat. Připustit si, že je čas se s někým rozloučit, totiž znamená, že člověka čeká práce. Musí se rozloučit s tím člověkem, najít nového, zaškolit ho, a když se to nepovede, tak znovu.

Jaká další témata jsou podle Vás pro mentoring podnikatelů společná?

Jedna věc jsou peníze, a to znamená finanční řízení, jak vůbec plánovat rozpočet, kontrola financí, marže. A pak je oblast, které já říkám strategie – jak vidět to podnikání v nějakých etapách a jak koukat kousíček za ten horizont na to, co může přijít, a jak být připravený na to, že může přijít něco, co absolutně nečekám.

Jak jste se vlastně dostal k mentoringu?

Byla to náhoda. Začal jsem psát knížku o mé podnikatelské a osobní cestě a snažil se tam dát nějakých pár zkušeností. A když jsem to měl pohromadě, tak mě někdo oslovil a řekl, ‘Hele, možná by byli lidi, které by to zajímalo, že bys k tomu udělal přímo nějaké semináře.’ Tak jsem si řekl, že to vyzkouším, a tak to vlastně začalo.

Měl by být mentoring finančně honorován?

Myslím, že finance mohou plnit motivační funkci. Pokud za něco člověk platí, tak ten efekt může být, že si řekne, ‘Tak to já se taky musím zamyslet nad tím, co vlastně chci, co je teď můj největší problém a s čím potřebuji pomoct.’

Takže to člověk bere vážněji?

Myslím si, že trošku ano. Ale neřekl bych, že to je nějaký klíčový problém. Já si spíš myslím, že je důležité najít v mentorovi vhodný ‘match’, najít někoho, kdo je mi blízký tím, jak přemýšlí nad tím, jak to podnikání dělat. Přece jenom těch přístupů k podnikání a vůbec osobních filozofií je strašně moc.

Co si myslíte o mentoringu online?

Nemám osobní zkušenost, takže nedokážu posoudit. Ale nejsem moc příznivcem onlinu, protože mám pocit, že taková ta osobní chemie je nenahraditelná.

V čem vás mentoring obohacuje osobně?

Myslím si, že není možné dělat mentora, aniž by to nějakým způsobem naplňovalo člověka, který to dělá. To musí být vzájemné sdílení různých nápadů a myšlenek. Třeba to znamená, že mentor o něčem mluví a sám si tak urovnává své myšlenky, dostává nové otázky, nahlíží nové přístupy. Druhá věc je, že člověka baví někomu nějakým způsobem pomoct, někomu jako kdyby ukázat cestu.

20.10.2023

Jiří Sedlák z Bezobalu o tom, proč současný trh nepřeje ekologickému podnikání

„Chtěli jsme měnit trh s potravinami k lepšímu a být dobrou alternativou pro všechny, kteří se vydali na cestu k udržitelnému životu,“ napsalo Bezobalu na svých webových stránkách. „To se nám před pandemií dařilo, ale z událostí posledních tří let jsme se nikdy naplno nevzpamatovali.“

Před příchodem do Bezobalu pracoval Sedlák ve finančním controllingu nadnárodní kosmetické firmy L’Oréal a na úseku veřejného sektoru v poradenské firmě Ernst & Young. 

Do konceptu Zero Waste pronikl v rámci psaní diplomové práce a v Bezobalu začínal jako dobrovolník.

S námi diskutoval o tom, co konec Bezobalu vypovídá o prostoru pro eko-podnikání v České republice, jakým chybám by se měl podnikatel v tomto oboru vyvarovat a jaké kompromisy případně musí udělat, aby uspěl.

Když jsme mluvili v prosinci, měl Bezobalu v Praze tři prodejny a Vy jste měl plány v následujících dvou letech rozvíjet velkoobchod. Co se od té doby stalo?

Je velmi obtížné být malý nezávislý obchodník s jednou prodejničkou. Proto jsme se rozhodli pro dynamičtější rozvoj a ten financovat skrz dluhopisy. Měli jsme celkem napůjčováno 3.5 milionu. Splatnost těch dluhopisů doběhla 30. června. A my jsme neměli peníze na to, abychom zaplatili část dluhopisů, které nám věřitelé neprodloužili, což bylo konkrétně asi 1.6 milionu. A my jsme prostě uznali, že ten trh nám v tuhle chvíli natolik nehraje do karet, že musíme skončit. 1. září už bylo zavřeno.

Z čeho mám docela radost je, že tu nejstarší prodejnu, která je na Hradčanské, koupil spolek, který se sestává částečně ze zákazníků Bezobalu a částečně z bývalých zaměstnanců, kteří si prostě řekli, že když ta prodejna skončí, nebudou mít kde nakupovat. Zvykli si na kvalitní potraviny, zvykli si nakupovat ekologicky a od prověřených dodavatelů. Od nějakého 20. září ta prodejna je už zase v provozu.

Co vás tak zasáhlo, že to už dále nešlo?

My jsme do roku 2019 měli obrovský úspěch. Jenom prodejna na Hradčanské dokázala vygenerovat milion zisků ročně a my jsme to měli spočítané tak, že bychom dokázali tu půjčku splatit za polovinu doby. A i kdyby nastaly zásadní změny, tak jsme věřili, že tu půjčku za čtyři roky určitě splatíme.

Zásadní změnu typu koronavirus jsme si ale fakt netipli. Korona nás prostě položila. Odpadla nám přibližně půlka zákazníků a my jsme neměli, jako už rozjetá společnost se třemi prodejnami, kde tak rychle nabrat další.

Ukázalo se, že polovina našich zákazníků byla takoví ti hardcore ekologové, kteří k nám chodí, protože vědí, co děláme, a rozumějí tomu, proč spolupracujeme s místními farmáři, proč máme potraviny, které jsou bez chemických nesmyslů ve složení a které se zakládají na jednoduchých, šetrně zpracovaných surovinách. Druhá polovina zákazníků ale byla jenom řekl bych trendisti, prostě lidé, kterým to přijde fajn, sexy. Ale když se jim změnila životní situace v koroně, tak to bylo to první, na co se vykašlali, protože jim to přišlo nepohodlný.

Někomu se změnila třeba cesta do práce, protože se začalo víc pracovat z domova. Někomu se změnil rozpočet, protože přišel o práci a musel si hledat jinou. Někomu se stalo to, že mu kamarád řekl, hele, já jsem teď začal nakupovat online a přijde mi to až pod nos ke dveřím.

Ti hardcore ekologové u nás přestali nakupovat jenom v případě, že se třeba přestěhovali mimo Prahu, což ale taky nebyla úplně malá část lidí, protože korona umožnila prostě odjet na chalupu k babičce a tam už zůstat.

Válka na Ukrajině asi taky nepomohla, co?

Ono to šlo tak nějak ruku v ruce. Obecně ty změny na trhu za poslední tři roky všechny podporovaly to, aby nám se nedařilo. V České republice jsou jak kvalitní potraviny, tak i ekologie vnímané jako zbytné věci – v uvozovkách luxusní statky.  A lidé se začnou víc držet peněz, když se jim trošku sáhne do kapsy, nebo se jenom začne strašit, že se jim sáhne do kapsy, což je úplně přirozené a pochopitelné.

Myslíte ale také, že jste to přehnali s rychlostí rozvoje?

Je to možné. Ale byli jsme pod velkým tlakem, abychom vytvořili úspory z rozsahu, abychom tu firmu nějakým způsobem zefektivnili a zvětšili, abychom na tom trhu nebyli úplně zanedbatelní. Poslední tři roky jsme se potýkali s tím, že jsme ve firmě neměli peníze, furt jsme jeli na nějakých úsporných opatřeních, neměli jsme čas na osobní rozvoj, neměli jsme peníze na vzdělávání personálu. A pro mě jako lídra týmu bylo náročné pořád rozsvěcovat světlo na konci tunelu. Tak jsme si řekli, pojďme to zavřít. Trh nám ukazoval, že buď uděláme zásadní kompromis nebo musíme zmizet. A my jsme nechtěli dělat velké kompromisy v hodnotách, které jsme si nastavili.

Jaký kompromis trh podle Vás vyžadoval?

My jsme si dělali relativně komplexní průzkum trhu. A ten nám ukazoval, že tak kvalitní potravinu, kterou my nabízíme, ten trh v tuhle chvíli není ochotný koupit. Na tom trhu jsou dvě majoritní cesty. Jedna cesta je, že prodávám nekvalitní, nezdravou a často průmyslově zpracovanou potravinu, která konkuruje cenou. A druhá cesta je, že prodávám marketingově navoněné zboží, které nemusí tolik konkurovat cenou, ale rozhodně nemůže jít do té míry kvality, aby bylo bio. Bio kvalita je prostě v České republice v současné době obtížně prodejná.

Musím říct, že jsem zklamaný z toho, že na tom trhu je nyní jasná volba mezi penězi a udržitelností, a že to prostě není tak, že lze dělat obojí. Musím si vybrat na škále neudržitelný a plný peněz, anebo udržitelný a úplná chudoba.

Zároveň jsem nyní více skeptický k tomu, jestli vlastně nějaké udržitelné podnikání dokáže v současné době fungovat – podnikání, kde byste si dokázali stát za tím, že nečiníte zlo, ale naopak, co děláte, zlepšuje ten životní prostor pro nás jako společnost.

Já jsem myslel, že Bezobalu bylo hlavně o minimalizaci obalového materiálu, případně jeho zpětné recyklaci. Vy jste šli i do bio potravin?

Přesně tak. My jsme ze začátku o kvalitě potravin nevěděli nic, ale viděli jsme, jak je všechno zbytečně přebalené v tom plastu. A řekli jsme si, že s tím něco uděláme. A když jsme se v tom začali hrabat, tak po nějakých třech letech provozování Bezobalu jsme zjistili, že komplexní ekologie nespočívá jen v tom obalu, ale v celé cestě té potraviny, v etice pěstování a chovu, v ekologickém zemědělství. Takže jsme se začali hrabat i v ekologickém zemědělství, protože jsme zjistili, že bez toho to nepůjde.

Jsou nějaké chyby, kterým byste se už vyvaroval?

Já bych se určitě vyvaroval té rychlosti a nemyslím tím ani tak rychlost růstu společnosti, ale rychlost růstu zákaznické báze. Mnohem víc bych to postavil na osobních vztazích, osobních kontaktech. A ty zákazníky bych, když to tak řeknu obrazně, bral jako parťáky na tu cestu s námi.

My jsme jako tým běželi docela rychlým tempem směrem k tomu ekologickému zemědělství, té komplexní ekologii, protože jsme začali cítit tu palčivost toho, jakým tempem se řítíme do nějaké ekologické katastrofy. Ale zákazníkům jsme to dostatečně nevysvětlili.

Když se dnes zeptáte deseti zákazníků Bezobalu, proč projekt existoval, tak věřím, že osm vám řekne kvůli minimalizaci obalovému materiálu. Ale my už jsme to reálně dávno dělali více kvůli tomu ekologickém zemědělství.

Takže vzít to, co děláte, více jako evoluci než se snažit dělat revoluci?

Ano, nepodlehnout mesiášskému komplexu toho, že my to tady zachráníme. My se můžeme snažit přispět k té záchraně, ale mnohem víc k ní přispějeme, když budeme schopni dlouhodobě fungovat, než když se na tom za pět let udřeme.

To je určitě cenné poučení a důležitá zpráva pro další podnikatele v tomto oboru. Máte ještě jiné vhledy?

Jedna věc je, že zákazníci jsou prostě přelétaví, a pro tento typ byznysů, především pro ty malé, je velmi obtížné se s tím vyrovnávat.

Důležitá je také vytrvalost a podle mě i jistá pomalost – brát zákazníky fakt jako parťáky, aby je mrzelo, když odejdou k někomu jinému, což se u některých našich zákazníků i stalo. Někteří nám opravdu napsali, že se přestěhovali mimo Prahu a hrozně je mrzí, že už k nám nejezdí. Kdybychom měli takový vztah se sto procentem našich zákazníků, tak jsme ještě pořád na trhu.

Poslední myšlenka je o vztahu mezi udržitelností a penězi, linii, která je spojuje, a fakt, že ten ekologický byznys v tuhle chvíli na tomto tom trhu musí mít ve svých prioritách jako první peníze. Ty hodnoty musí být něco, kudy jdu, ale ne za čím jdu. Já musím jít za penězi.

Moje morálka se nadále řídí hodnotami, a to, že nedokážu ty peníze jako první, bylo možná pro Bezobalu záhubou. Na druhou stranu si nevyčítám, že jsme dali na první místo hodnoty, jako byla transparentnost, udržitelnost, férovost jednání vůči zákazníkům, dodavatelům a zaměstnancům. My jsme tady nebyli pro peníze, ale pro změnu trhu, což se nám do jisté míry podařilo.

 

Vyberte kategorii