Doba na přečtení článku jsou 3 minuty

Rozhovor s Andreou Leskovskou, členkou představenstva skupiny Generali

Jedním z pilířů udržitelného podnikání je diverzita a inkluze. Přináší firmám lepší výsledky, podporuje inovativní myšlení a přispívá ke spokojenosti zaměstnanců. Co se však za těmito pojmy skrývá?

Tento článek byl napsán v rámci měsíčního speciálu o udržitelnosti. Nejlepší řešení pro budoucnost jsou ta dlouhodobá. Pro nás v Pojišťovně Generali je každý klient jedinečný a zaslouží si řešení šité na míru, které ho podpoří v každé životní situaci. Navštivte svou nejbližší pobočku.

 

S Andreou Leskovskou, členkou představenstva Generali, jsme hovořili o tom, jak diverzita v týmu ovlivňuje jeho výkonnost, jak dosáhnout rozmanitosti a jaké kroky lze podniknout, aby se každý zaměstnanec cítil na pracovišti přijat.

Téma diverzity a inkluze je vám blízké. Proč jste na něm začala pracovat?

Myslím, že si mě toto téma našlo samo. Souvisí to s tím, že v posledních letech se intenzivněji diskutuje o tom, proč ženy nemají ve vedení podniků stejné zastoupení jako v populaci. Muži a ženy jsou si přece rovni, jsou stejně talentovaní a stejně schopní.

Proto se mě stále častěji ptají, jak se cítím jako žena ve vedení. Musím přiznat, že jsem se jako žena nikdy necítila méněcenná a nikdy jsem tím "netrpěla". Začala jsem však studovat teorii - jaké jsou rozdíly v chování žen a mužů, co znamená diverzita mezi pohlavími a v čem vlastně spočívá "nezačlenění". Teorie se promítla do konkrétních situací v mém životě. I když jsem je nevnímala jako překážku v komunikaci mezi ženami a muži, přesně jsem věděla, o jakých situacích mluví. A to ve mně vzbudilo zájem.

„Když jsem se o toto téma začala více zajímat, doslova se mi otevřely oči.“

Kdyby mi tyto informace někdo poskytl před pětadvaceti lety, myslím, že bych měla cestu snazší. A proto chci získané znalosti dále šířit. Ráda se o ně podělím s ostatními ženami, abych jim pomohla zkrátit cestu k úspěchu a vysněné kariéře.

V současné době se účastním mentoringového programu v Generali a mentoruji zahraniční kolegyni. Je to taková zvláštní synergie - vybraly jsme si jedna druhou z databáze a výborně to mezi námi „klaplo“. Je to báječný příklad mentorství. Naše schůzky ji natolik posunuly, že jsem jí pomohla projít výběrovým řízením a ona mohla získat svou novou vysněnou pozici. A to mě velmi těší. Naplňuje mě, že jí mohu pomáhat v kariérním postupu, a to možná i o několik let rychleji, než to trvalo mně samotné.

Jsem také ráda, že se tomuto tématu věnujeme i v naší firmě, přičemž řešíme různá témata a aktivity. Generali Česká pojišťovna se například stala generálním partnerem projektu Ženy ve financích (#Finženy), který spojuje ženy ze světa financí napříč profesemi, přináší i do veřejného prostoru debatu o klíčových tématech a oceňuje výjimečné ženy. Sama jsem měla možnost zúčastnit se několika akcí v rámci této inspirativní komunity a jsem opravdu ráda, že toho můžeme být za naši firmu součástí.

Proč je důležité, aby naše prostředí bylo rozmanité, ať už z hlediska pohlaví, které jste uvedla, nebo také z hlediska typů osobností, věku atd.?

Více než můj vlastní názor mají vypovídací hodnotu průzkumy. Říká se, že čím různorodější jsou lidé v týmu, tím lépe dojdou k závěru. Čím rozmanitější jsme, tím více talentů máme dohromady.

Mohu to ilustrovat na velmi jednoduchém příkladu jedné z našich teambuildingových aktivit. Byli jsme rozděleni do několika týmů a plnili různé úkoly. Bylo krásné vidět, jak jsme každý dobrý v jiné činnosti. V mém případě se mi podařilo najít obrázek zvířete ve spleti čar nejrychleji ze všech, a to třikrát za sebou. Naproti tomu moji kolegové z IT oddělení například lamentovali, že v té změti nemohou nic najít. Velmi výstižně a lidsky to ukazuje rozmanitost talentů. Pokud se například vydáte na únikovou hru, jednotlivec ji nezvládne tak dobře jako kolektiv.

A přesně to se děje na pracovišti - při plnění pracovních úkolů, při vymýšlení nového procesu nebo nového výrobku, při zjednodušování, při digitalizaci. Čím je tam víc různorodých lidí, s různým vzděláním a zkušenostmi, tím lepší je výsledek a tím rychleji se k němu dopracujeme. Podle průzkumů je to také jasná konkurenční výhoda. Kdybychom mě v týmu desetkrát naklonovali, tak jsou úlohy, které bych nezvládla udělat.


 

V práci trávíme s lidmi poměrně hodně času. Jak máme pochopit pohled kolegy, který pochází z jiného prostředí než my, který může mít jiné názory nebo jinou osobnost? Jak sladit fungování v takovém týmu?

Stejně jako v rodině. Mezi rodinou a pracovním týmem vlastně není takový rozdíl. Stejně jako na pracovišti je i v rodině každý úplně jiný. Dva lidé nemají stejnou povahu, i když jsou dvojčata. Snažíte se, aby vás přijali, a některé věci zase musíte přijmout vy.

Nejde ani tak o porozumění. Nemusím pochopit, proč někdo dělá to, co dělá, musím to přijmout, dokonce až podporovat. Nemyslím si, že si jako lidé můžeme rozumět do takové hloubky, abychom pochopili vše, co dělá ten druhý. Důležité pro mě je, že vím, že tímto způsobem se člověk dostane k výsledku, který já jako manažer očekávám. Samozřejmě nemluvíme o chování, které je pro ostatní nepřijatelné, rušivé a pobuřující. Mluvíme o někom, kdo dělá věci jiným způsobem než my, ale přesto je velmi produktivní a efektivní a přináší týmu svůj přínos. S tím se prostě musíme smířit.

„Není správné očekávat, že všichni budou dělat všechno stejně jako já a mít na všechno stejný názor.“

To by nás nedostalo tam, kam potřebujeme. Je to tedy otázka přijetí a tolerance, která musí fungovat oboustranně.

Mohu vám také uvést příklad. V minulosti jsem vedla tým 12 lidí, kteří se zabývali stížnostmi, což je samo o sobě emocionálně náročná práce. Jeden z členů týmu měl na papíře, že může jít do práce v 9.30 místo v 9.00. Podmínkou schválení této výjimky bylo, že s tím bude souhlasit celý tým, což se také stalo. Zaměstnanec byl vděčný, svou práci dělal výborně a my jsme nepřišli o jednoho z klíčových členů našeho týmu.

To je také krásný příklad toho, co může manažer udělat pro své lidi, aby bylo prostředí příjemné pro všechny. Protože ve firmách pracují také mladí lidé, začínající podnikatelé, starší lidé, lidé se zdravotním postižením nebo matky, které potřebují flexibilitu, aby se mohly starat o své děti. Co může podnik udělat pro to, aby se stal přívětivým pracovním prostředím pro různé skupiny lidí?

Zde se můžeme vrátit k výše zmíněnému porozumění. Já, jako manželka, matka, dojíždějící do práce jsem nemohla pochopit, jak je možné, že se ten konkrétní člen týmu, který bydlí 15 minut chůze od pracoviště, nemůže dostavit v 9:00. Nebylo však důležité, abych to pochopila, ale abych to přijala. Díky tomu jsem nepřišla o cenného člena týmu, protože byl rád, že jsme mu vyšli vstříc. A to je důležitější než tvrdošíjně zastávat názor, že na 9:00 se to stihnout dá.

Nyní, v době "smart workingu" a možnosti pracovat z domova se lidem otevřely možnosti, které dříve neexistovaly. A i když existovaly, naprostá většina manažerů se na ně dívala optikou, že pokud nevidí zaměstnance pracovat, tak nepracují. Přimět manažery, aby akceptovali, že lidé mohou pracovat z domova, a to často mnohem efektivněji než v kanceláři, vyžadovalo, aby každý pracoval sám na sobě.

Samozřejmě musíte mít nějaké kontrolní mechanismy, které vám umožní mít přehled o tom, zda lidé skutečně pracují, plní cíle a jsou platnými členy týmu. Někdo může chtít pracovat o půl desáté ráno, někdo o půl desáté večer, a pokud to povaha práce umožňuje, může se na tom zaměstnanec dohodnout se svým nadřízeným. Přijetí a tolerance individuálních potřeb je pak vlastně to, o čem inkluze je.

Je důležité utvářet firemní kulturu tak, aby diverzita a inkluze byly v jejím popředí? Je třeba tato témata aktivně otevírat?

Myslím, že ano, i když diverzita a inkluze jsou velmi široká témata. Můžeme začít mluvit o různých oblastech, existuje mnoho "škatulek": mladí lidé, senioři, matky, ženy, etnické menšiny, jazykové menšiny, LGBTI... Je jich mnoho, a proto je také v tomto tématu důležité otevřít, s čím je třeba pracovat. Není nutné procházet a řešit všechny oblasti.

Naopak, firma se musí ptát: máme zaměstnance, kteří mají problém svobodně říci, že patří k určité menšině, nejsou respektováni a nedostávají stejné příležitosti? Pokud je odpověď kladná, musí se tím zabývat. Vezměme si například matky, které mohou mít pocit, že se na ně kolegové dívají skrz prsty, protože musí s dítětem často chodit k lékaři a méně pracovat. Pokud se to děje v týmech, je to menšina, kterou musíme podporovat. Nejen zkrácením jejich pracovní doby, ale i spoluprací s většinovým názorem.

„Diverzita a inkluze pro mě neznamená vytváření různých programů pro konkrétní skupiny, jen abychom v oblasti D&I něco dělali.“

Podívejme se spíše na to, jaká rozmanitost našim zaměstnancům vadí, kteří lidé se u nás necítí dobře, a pak s tím začněme něco dělat. Nechceme uměle udržovat témata, která pro nás nejsou relevantní.

Výzkumy ukazují, že společnosti s genderově rozmanitými představenstvy si vedou lépe i po finanční stránce, protože přijímají efektivnější rozhodnutí, lépe delegují pravomoci atd. Vnímáte to tak z vlastní zkušenosti? Je nutné mít v představenstvu ženský pohled?

To je spíš otázka pro mé mužské kolegy. Představenstvo však funguje jako každý jiný tým. A rozmanitost je výhodou každého týmu, včetně správní rady. Přesto máme každý jiný talent, v některých věcech jsou standardně lepší ženy, v jiných muži. Tyto individuální talenty se využívají v každém týmu. Díky tomu, že každý z nás přináší svůj pohled na věc, jsou rozhodnutí nakonec promyšlenější a berou v úvahu více souvislostí a dopadů konkrétního rozhodnutí.

Podle studií podporuje rozmanitost v týmech inovace. Můžete nám jako manažerka říci, co lze udělat pro to, abychom do svých týmů přilákali více různorodých kandidátů? Je otevřenost vůči rozmanitosti také důležitým rysem vedoucího pracovníka?

Na to by měl manažer při výběrovém řízení vždy pamatovat. V reálné situaci však záleží také na tom, z kolika kandidátů můžete vybírat. Pokud vybíráte mezi dvěma kandidáty, kteří oba stejně splňují odborné požadavky, je rozumnější vybrat toho, který vám není tak podobný, protože může do týmu přinést jiný pohled na věc. Realita je dnes taková, že v našem oboru je obtížné najít vhodného kandidáta.

Pokud takového zaměstnance najdete, nejprve zhodnoťte jeho kvalifikaci a poté se podívejte, jak přispěje k firemní kultuře. Pokud máte na výběr z různých kandidátů, je to skvělé. Pak máte také možnost přemýšlet i nad diverzitou, kterou chcete do týmu vnést. Kategorií, kterou můžete v praxi zvažovat asi nejčastěji, je genderová vyváženost. Pokud mám dva stejně kvalifikované kandidáty, muže a ženu, mohu přemýšlet o tom, jak bude žena přínosem pro převážně mužský tým, a naopak muž pro ženský tým.

Nejsem však zastáncem toho, aby byly ženy vybírány na pozice jen proto, aby se naplnily kvóty. To je to nejhorší, co se ženám může stát. Posledních 30-40 let se ženy snaží celému světu dokázat, že jsou stejně dobré manažerky jako muži, a kvóty mohou tuto snahu zhatit. Pokud je náhodou na pozici vybrána žena, která nemá dostatečnou kvalifikaci, může se to vymstít. Muži řeknou: „No, víte, chtěli jste tam ženu a ta tu práci nemůže dělat dobře.“ Proto je důležité vybrat ženu, pokud je pro danou práci nejvhodnější, a ne kvůli slepému plnění kvót.

A jak to vidíte například s věkovou rozmanitostí? Ideální je mít v týmu jak starší, zkušené lidi, tak mladou generaci s novým pohledem na věc.

S věkovou diverzitou mám dobré zkušenosti. Nikdy jsem se nesetkala s tím, že by rozdílný věk byl překážkou spolupráce. Setkala jsem se však s něčím jiným: že si začínáme vytvářet určité představy o nejmladší generaci. Mnoho manažerů si myslí, že mladí lidé jsou neloajální, málo angažovaní a nevydrží dlouho na jedné pozici, protože chtějí vyzkoušet více zaměstnání. Investice do mladého člověka se proto stává rizikem. Takto vytváříme nové předsudky vůči mladé generaci. A myslím, že pracovat s tímto předsudkem je důležitější než si jen myslet, že chci mít v týmu mladší i starší lidi.

Starší mají názor, že mladší nechtějí být v týmu déle než pět let (nebo i méně), chtějí mít více volného času, a proto nebudou ochotni pracovat přesčas a neprojeví takovou citovou angažovanost vůči firmě. Přesto jim nebyla dána příležitost se vyjádřit. Pokud budeme „investici“ do vzdělávání nastupující generace považovat za plýtvání časem a z tohoto důvodu nebudeme přitahovat mladé talenty, ti starší nakonec dojdou a my to budeme mít těžké. Osobně si myslím, že toto je také TÉMA v rámci diverzity a inkluze.

„Firmy se musí připravit na to, že tito mladí lidé chtějí mít jiný způsob života a jiný přístup k zaměstnavateli.“

Musíme se připravit na vyšší fluktuaci, než na jakou jsme zvyklí, a přesto to pro společnost nebude špatné znamení. Bude proto nutné přepracovat naše pracovní postupy tak, abychom mohli školit a předávat know-how častěji než dosud. Procento lidí v „zácviku“ bude mnohem vyšší.

To znamená, že senioři předávající své zkušenosti novým kolegům budou pro společnost ještě cennější než dnes.

I když se může stát, že jednoho dne už nebudeme mít lidi, kteří pracují v pojišťovnictví "celý život", vždy budou existovat starší zaměstnanci, kteří budou "muset" předávat znalosti, a to bude zabírat mnohem větší část jejich pracovní doby.

V úvodu jste zmínila mentoring, tak se k němu zkusme vrátit. Co vám do života a kariéry může přinést mentoringový program?

Může vám to poskytnout jiný pohled na sebe sama. Pokud mám nějaké ambice, může mi pomoci zjistit, co mi k jejich dosažení chybí a jakým nejkratším a nejefektivnějším způsobem to mohu doplnit. Veškerý mentoring je práce na sobě. Pokud "mentee", tedy osoba vstupující do programu, není ochotna na sobě tvrdě pracovat, mentoringový vztah nebude fungovat a pro oba je to promarněný čas. Člověk musí chtít a mít vůli vidět realitu.

Pokud například někdo dostane zpětnou vazbu, že to, co říká, dává smysl, a že je v tom odborník, ale způsob, jakým to říká, nemá odezvu, protože působí nejistě, musí začít pracovat na svých komunikačních dovednostech nebo na zvládání trémy. A musí mít důvěru, že to s ním mentor myslí dobře. Pro mě osobně je to o tom, že ačkoliv už nechodím do školy a nezískávám další vzdělání, pracuji na svých “soft skills” (měkkých dovednostech), komunikaci, řešení konfliktů nebo vedení lidí.

Čeho byste chtěla v Generali v budoucnu ještě dosáhnout?

Jako společnost máme stále ambice růst na Slovensku i v České republice, chceme být nejlepší pojišťovnou a mít spokojené klienty. Chceme naplnit naši vizi celoživotního partnera. To znamená, že kdo si jednou vybere Generali, už u nás zůstane. Případně, pokud odejdou ke konkurenci, tak se po nějaké době vrátí.

V soukromí vidím, že se náš způsob života bude v nadcházejících letech měnit. Tato změna bude vyvolána již neudržitelnou zátěží životního prostředí. Říkám synovi, aby si pamatoval určité okamžiky a věci, protože až bude v mém věku, už to nebude existovat. Se společenskými změnami a digitalizací přichází také výzva najít způsob, jak může tradiční odvětví, jako je pojišťovnictví, přežít i v budoucnosti. V budoucnu se pojištění mohou chopit velké digitální společnosti jako vedlejšího podnikání. Model online pojištění lze zkopírovat a přilepit k jinému podniku. Vytvořit celé zázemí pojišťovny s živými osobními poradci, upisovateli a likvidátory pojistných událostí už ale není tak snadné. Zatím se zdá, že lidé sice již rádi vyřizují pojištění online, ale když se něco stane, chtějí mít kontakt se skutečným člověkem, ne s robotem. Pojištění je často spojeno s událostmi, které jsou pro naše klienty ohromně nepříjemné, a tehdy potřebují mít pocit, že se mohou na někoho obrátit a že se o ně někdo postará. Proto chceme v Generali zajistit, abychom byli připraveni na budoucnost.

20.10.2023
Doba na přečtení článku je 5 minut

Jiří Sedlák z Bezobalu o tom, proč současný trh nepřeje ekologickému podnikání

„Chtěli jsme měnit trh s potravinami k lepšímu a být dobrou alternativou pro všechny, kteří se vydali na cestu k udržitelnému životu,“ napsalo Bezobalu na svých webových stránkách. „To se nám před pandemií dařilo, ale z událostí posledních tří let jsme se nikdy naplno nevzpamatovali.“

Před příchodem do Bezobalu pracoval Sedlák ve finančním controllingu nadnárodní kosmetické firmy L’Oréal a na úseku veřejného sektoru v poradenské firmě Ernst & Young. 

Do konceptu Zero Waste pronikl v rámci psaní diplomové práce a v Bezobalu začínal jako dobrovolník.

S námi diskutoval o tom, co konec Bezobalu vypovídá o prostoru pro eko-podnikání v České republice, jakým chybám by se měl podnikatel v tomto oboru vyvarovat a jaké kompromisy případně musí udělat, aby uspěl.

Když jsme mluvili v prosinci, měl Bezobalu v Praze tři prodejny a Vy jste měl plány v následujících dvou letech rozvíjet velkoobchod. Co se od té doby stalo?

Je velmi obtížné být malý nezávislý obchodník s jednou prodejničkou. Proto jsme se rozhodli pro dynamičtější rozvoj a ten financovat skrz dluhopisy. Měli jsme celkem napůjčováno 3.5 milionu. Splatnost těch dluhopisů doběhla 30. června. A my jsme neměli peníze na to, abychom zaplatili část dluhopisů, které nám věřitelé neprodloužili, což bylo konkrétně asi 1.6 milionu. A my jsme prostě uznali, že ten trh nám v tuhle chvíli natolik nehraje do karet, že musíme skončit. 1. září už bylo zavřeno.

Z čeho mám docela radost je, že tu nejstarší prodejnu, která je na Hradčanské, koupil spolek, který se sestává částečně ze zákazníků Bezobalu a částečně z bývalých zaměstnanců, kteří si prostě řekli, že když ta prodejna skončí, nebudou mít kde nakupovat. Zvykli si na kvalitní potraviny, zvykli si nakupovat ekologicky a od prověřených dodavatelů. Od nějakého 20. září ta prodejna je už zase v provozu.

Co vás tak zasáhlo, že to už dále nešlo?

My jsme do roku 2019 měli obrovský úspěch. Jenom prodejna na Hradčanské dokázala vygenerovat milion zisků ročně a my jsme to měli spočítané tak, že bychom dokázali tu půjčku splatit za polovinu doby. A i kdyby nastaly zásadní změny, tak jsme věřili, že tu půjčku za čtyři roky určitě splatíme.

Zásadní změnu typu koronavirus jsme si ale fakt netipli. Korona nás prostě položila. Odpadla nám přibližně půlka zákazníků a my jsme neměli, jako už rozjetá společnost se třemi prodejnami, kde tak rychle nabrat další.

Ukázalo se, že polovina našich zákazníků byla takoví ti hardcore ekologové, kteří k nám chodí, protože vědí, co děláme, a rozumějí tomu, proč spolupracujeme s místními farmáři, proč máme potraviny, které jsou bez chemických nesmyslů ve složení a které se zakládají na jednoduchých, šetrně zpracovaných surovinách. Druhá polovina zákazníků ale byla jenom řekl bych trendisti, prostě lidé, kterým to přijde fajn, sexy. Ale když se jim změnila životní situace v koroně, tak to bylo to první, na co se vykašlali, protože jim to přišlo nepohodlný.

Někomu se změnila třeba cesta do práce, protože se začalo víc pracovat z domova. Někomu se změnil rozpočet, protože přišel o práci a musel si hledat jinou. Někomu se stalo to, že mu kamarád řekl, hele, já jsem teď začal nakupovat online a přijde mi to až pod nos ke dveřím.

Ti hardcore ekologové u nás přestali nakupovat jenom v případě, že se třeba přestěhovali mimo Prahu, což ale taky nebyla úplně malá část lidí, protože korona umožnila prostě odjet na chalupu k babičce a tam už zůstat.

Válka na Ukrajině asi taky nepomohla, co?

Ono to šlo tak nějak ruku v ruce. Obecně ty změny na trhu za poslední tři roky všechny podporovaly to, aby nám se nedařilo. V České republice jsou jak kvalitní potraviny, tak i ekologie vnímané jako zbytné věci – v uvozovkách luxusní statky.  A lidé se začnou víc držet peněz, když se jim trošku sáhne do kapsy, nebo se jenom začne strašit, že se jim sáhne do kapsy, což je úplně přirozené a pochopitelné.

Myslíte ale také, že jste to přehnali s rychlostí rozvoje?

Je to možné. Ale byli jsme pod velkým tlakem, abychom vytvořili úspory z rozsahu, abychom tu firmu nějakým způsobem zefektivnili a zvětšili, abychom na tom trhu nebyli úplně zanedbatelní. Poslední tři roky jsme se potýkali s tím, že jsme ve firmě neměli peníze, furt jsme jeli na nějakých úsporných opatřeních, neměli jsme čas na osobní rozvoj, neměli jsme peníze na vzdělávání personálu. A pro mě jako lídra týmu bylo náročné pořád rozsvěcovat světlo na konci tunelu. Tak jsme si řekli, pojďme to zavřít. Trh nám ukazoval, že buď uděláme zásadní kompromis nebo musíme zmizet. A my jsme nechtěli dělat velké kompromisy v hodnotách, které jsme si nastavili.

Jaký kompromis trh podle Vás vyžadoval?

My jsme si dělali relativně komplexní průzkum trhu. A ten nám ukazoval, že tak kvalitní potravinu, kterou my nabízíme, ten trh v tuhle chvíli není ochotný koupit. Na tom trhu jsou dvě majoritní cesty. Jedna cesta je, že prodávám nekvalitní, nezdravou a často průmyslově zpracovanou potravinu, která konkuruje cenou. A druhá cesta je, že prodávám marketingově navoněné zboží, které nemusí tolik konkurovat cenou, ale rozhodně nemůže jít do té míry kvality, aby bylo bio. Bio kvalita je prostě v České republice v současné době obtížně prodejná.

Musím říct, že jsem zklamaný z toho, že na tom trhu je nyní jasná volba mezi penězi a udržitelností, a že to prostě není tak, že lze dělat obojí. Musím si vybrat na škále neudržitelný a plný peněz, anebo udržitelný a úplná chudoba.

Zároveň jsem nyní více skeptický k tomu, jestli vlastně nějaké udržitelné podnikání dokáže v současné době fungovat – podnikání, kde byste si dokázali stát za tím, že nečiníte zlo, ale naopak, co děláte, zlepšuje ten životní prostor pro nás jako společnost.

Já jsem myslel, že Bezobalu bylo hlavně o minimalizaci obalového materiálu, případně jeho zpětné recyklaci. Vy jste šli i do bio potravin?

Přesně tak. My jsme ze začátku o kvalitě potravin nevěděli nic, ale viděli jsme, jak je všechno zbytečně přebalené v tom plastu. A řekli jsme si, že s tím něco uděláme. A když jsme se v tom začali hrabat, tak po nějakých třech letech provozování Bezobalu jsme zjistili, že komplexní ekologie nespočívá jen v tom obalu, ale v celé cestě té potraviny, v etice pěstování a chovu, v ekologickém zemědělství. Takže jsme se začali hrabat i v ekologickém zemědělství, protože jsme zjistili, že bez toho to nepůjde.

Jsou nějaké chyby, kterým byste se už vyvaroval?

Já bych se určitě vyvaroval té rychlosti a nemyslím tím ani tak rychlost růstu společnosti, ale rychlost růstu zákaznické báze. Mnohem víc bych to postavil na osobních vztazích, osobních kontaktech. A ty zákazníky bych, když to tak řeknu obrazně, bral jako parťáky na tu cestu s námi.

My jsme jako tým běželi docela rychlým tempem směrem k tomu ekologickému zemědělství, té komplexní ekologii, protože jsme začali cítit tu palčivost toho, jakým tempem se řítíme do nějaké ekologické katastrofy. Ale zákazníkům jsme to dostatečně nevysvětlili.

Když se dnes zeptáte deseti zákazníků Bezobalu, proč projekt existoval, tak věřím, že osm vám řekne kvůli minimalizaci obalovému materiálu. Ale my už jsme to reálně dávno dělali více kvůli tomu ekologickém zemědělství.

Takže vzít to, co děláte, více jako evoluci než se snažit dělat revoluci?

Ano, nepodlehnout mesiášskému komplexu toho, že my to tady zachráníme. My se můžeme snažit přispět k té záchraně, ale mnohem víc k ní přispějeme, když budeme schopni dlouhodobě fungovat, než když se na tom za pět let udřeme.

To je určitě cenné poučení a důležitá zpráva pro další podnikatele v tomto oboru. Máte ještě jiné vhledy?

Jedna věc je, že zákazníci jsou prostě přelétaví, a pro tento typ byznysů, především pro ty malé, je velmi obtížné se s tím vyrovnávat.

Důležitá je také vytrvalost a podle mě i jistá pomalost – brát zákazníky fakt jako parťáky, aby je mrzelo, když odejdou k někomu jinému, což se u některých našich zákazníků i stalo. Někteří nám opravdu napsali, že se přestěhovali mimo Prahu a hrozně je mrzí, že už k nám nejezdí. Kdybychom měli takový vztah se sto procentem našich zákazníků, tak jsme ještě pořád na trhu.

Poslední myšlenka je o vztahu mezi udržitelností a penězi, linii, která je spojuje, a fakt, že ten ekologický byznys v tuhle chvíli na tomto tom trhu musí mít ve svých prioritách jako první peníze. Ty hodnoty musí být něco, kudy jdu, ale ne za čím jdu. Já musím jít za penězi.

Moje morálka se nadále řídí hodnotami, a to, že nedokážu ty peníze jako první, bylo možná pro Bezobalu záhubou. Na druhou stranu si nevyčítám, že jsme dali na první místo hodnoty, jako byla transparentnost, udržitelnost, férovost jednání vůči zákazníkům, dodavatelům a zaměstnancům. My jsme tady nebyli pro peníze, ale pro změnu trhu, což se nám do jisté míry podařilo.

 

Vyberte kategorii