„Chtěli jsme měnit trh s potravinami k lepšímu a být dobrou alternativou pro všechny, kteří se vydali na cestu k udržitelnému životu,“ napsalo Bezobalu na svých webových stránkách. „To se nám před pandemií dařilo, ale z událostí posledních tří let jsme se nikdy naplno nevzpamatovali.“

Před příchodem do Bezobalu pracoval Sedlák ve finančním controllingu nadnárodní kosmetické firmy L’Oréal a na úseku veřejného sektoru v poradenské firmě Ernst & Young. 

Do konceptu Zero Waste pronikl v rámci psaní diplomové práce a v Bezobalu začínal jako dobrovolník.

S námi diskutoval o tom, co konec Bezobalu vypovídá o prostoru pro eko-podnikání v České republice, jakým chybám by se měl podnikatel v tomto oboru vyvarovat a jaké kompromisy případně musí udělat, aby uspěl.

Když jsme mluvili v prosinci, měl Bezobalu v Praze tři prodejny a Vy jste měl plány v následujících dvou letech rozvíjet velkoobchod. Co se od té doby stalo?

Je velmi obtížné být malý nezávislý obchodník s jednou prodejničkou. Proto jsme se rozhodli pro dynamičtější rozvoj a ten financovat skrz dluhopisy. Měli jsme celkem napůjčováno 3.5 milionu. Splatnost těch dluhopisů doběhla 30. června. A my jsme neměli peníze na to, abychom zaplatili část dluhopisů, které nám věřitelé neprodloužili, což bylo konkrétně asi 1.6 milionu. A my jsme prostě uznali, že ten trh nám v tuhle chvíli natolik nehraje do karet, že musíme skončit. 1. září už bylo zavřeno.

Z čeho mám docela radost je, že tu nejstarší prodejnu, která je na Hradčanské, koupil spolek, který se sestává částečně ze zákazníků Bezobalu a částečně z bývalých zaměstnanců, kteří si prostě řekli, že když ta prodejna skončí, nebudou mít kde nakupovat. Zvykli si na kvalitní potraviny, zvykli si nakupovat ekologicky a od prověřených dodavatelů. Od nějakého 20. září ta prodejna je už zase v provozu.

Co vás tak zasáhlo, že to už dále nešlo?

My jsme do roku 2019 měli obrovský úspěch. Jenom prodejna na Hradčanské dokázala vygenerovat milion zisků ročně a my jsme to měli spočítané tak, že bychom dokázali tu půjčku splatit za polovinu doby. A i kdyby nastaly zásadní změny, tak jsme věřili, že tu půjčku za čtyři roky určitě splatíme.

Zásadní změnu typu koronavirus jsme si ale fakt netipli. Korona nás prostě položila. Odpadla nám přibližně půlka zákazníků a my jsme neměli, jako už rozjetá společnost se třemi prodejnami, kde tak rychle nabrat další.

Ukázalo se, že polovina našich zákazníků byla takoví ti hardcore ekologové, kteří k nám chodí, protože vědí, co děláme, a rozumějí tomu, proč spolupracujeme s místními farmáři, proč máme potraviny, které jsou bez chemických nesmyslů ve složení a které se zakládají na jednoduchých, šetrně zpracovaných surovinách. Druhá polovina zákazníků ale byla jenom řekl bych trendisti, prostě lidé, kterým to přijde fajn, sexy. Ale když se jim změnila životní situace v koroně, tak to bylo to první, na co se vykašlali, protože jim to přišlo nepohodlný.

Někomu se změnila třeba cesta do práce, protože se začalo víc pracovat z domova. Někomu se změnil rozpočet, protože přišel o práci a musel si hledat jinou. Někomu se stalo to, že mu kamarád řekl, hele, já jsem teď začal nakupovat online a přijde mi to až pod nos ke dveřím.

Ti hardcore ekologové u nás přestali nakupovat jenom v případě, že se třeba přestěhovali mimo Prahu, což ale taky nebyla úplně malá část lidí, protože korona umožnila prostě odjet na chalupu k babičce a tam už zůstat.

Válka na Ukrajině asi taky nepomohla, co?

Ono to šlo tak nějak ruku v ruce. Obecně ty změny na trhu za poslední tři roky všechny podporovaly to, aby nám se nedařilo. V České republice jsou jak kvalitní potraviny, tak i ekologie vnímané jako zbytné věci – v uvozovkách luxusní statky.  A lidé se začnou víc držet peněz, když se jim trošku sáhne do kapsy, nebo se jenom začne strašit, že se jim sáhne do kapsy, což je úplně přirozené a pochopitelné.

Myslíte ale také, že jste to přehnali s rychlostí rozvoje?

Je to možné. Ale byli jsme pod velkým tlakem, abychom vytvořili úspory z rozsahu, abychom tu firmu nějakým způsobem zefektivnili a zvětšili, abychom na tom trhu nebyli úplně zanedbatelní. Poslední tři roky jsme se potýkali s tím, že jsme ve firmě neměli peníze, furt jsme jeli na nějakých úsporných opatřeních, neměli jsme čas na osobní rozvoj, neměli jsme peníze na vzdělávání personálu. A pro mě jako lídra týmu bylo náročné pořád rozsvěcovat světlo na konci tunelu. Tak jsme si řekli, pojďme to zavřít. Trh nám ukazoval, že buď uděláme zásadní kompromis nebo musíme zmizet. A my jsme nechtěli dělat velké kompromisy v hodnotách, které jsme si nastavili.

Jaký kompromis trh podle Vás vyžadoval?

My jsme si dělali relativně komplexní průzkum trhu. A ten nám ukazoval, že tak kvalitní potravinu, kterou my nabízíme, ten trh v tuhle chvíli není ochotný koupit. Na tom trhu jsou dvě majoritní cesty. Jedna cesta je, že prodávám nekvalitní, nezdravou a často průmyslově zpracovanou potravinu, která konkuruje cenou. A druhá cesta je, že prodávám marketingově navoněné zboží, které nemusí tolik konkurovat cenou, ale rozhodně nemůže jít do té míry kvality, aby bylo bio. Bio kvalita je prostě v České republice v současné době obtížně prodejná.

Musím říct, že jsem zklamaný z toho, že na tom trhu je nyní jasná volba mezi penězi a udržitelností, a že to prostě není tak, že lze dělat obojí. Musím si vybrat na škále neudržitelný a plný peněz, anebo udržitelný a úplná chudoba.

Zároveň jsem nyní více skeptický k tomu, jestli vlastně nějaké udržitelné podnikání dokáže v současné době fungovat – podnikání, kde byste si dokázali stát za tím, že nečiníte zlo, ale naopak, co děláte, zlepšuje ten životní prostor pro nás jako společnost.

Já jsem myslel, že Bezobalu bylo hlavně o minimalizaci obalového materiálu, případně jeho zpětné recyklaci. Vy jste šli i do bio potravin?

Přesně tak. My jsme ze začátku o kvalitě potravin nevěděli nic, ale viděli jsme, jak je všechno zbytečně přebalené v tom plastu. A řekli jsme si, že s tím něco uděláme. A když jsme se v tom začali hrabat, tak po nějakých třech letech provozování Bezobalu jsme zjistili, že komplexní ekologie nespočívá jen v tom obalu, ale v celé cestě té potraviny, v etice pěstování a chovu, v ekologickém zemědělství. Takže jsme se začali hrabat i v ekologickém zemědělství, protože jsme zjistili, že bez toho to nepůjde.

Jsou nějaké chyby, kterým byste se už vyvaroval?

Já bych se určitě vyvaroval té rychlosti a nemyslím tím ani tak rychlost růstu společnosti, ale rychlost růstu zákaznické báze. Mnohem víc bych to postavil na osobních vztazích, osobních kontaktech. A ty zákazníky bych, když to tak řeknu obrazně, bral jako parťáky na tu cestu s námi.

My jsme jako tým běželi docela rychlým tempem směrem k tomu ekologickému zemědělství, té komplexní ekologii, protože jsme začali cítit tu palčivost toho, jakým tempem se řítíme do nějaké ekologické katastrofy. Ale zákazníkům jsme to dostatečně nevysvětlili.

Když se dnes zeptáte deseti zákazníků Bezobalu, proč projekt existoval, tak věřím, že osm vám řekne kvůli minimalizaci obalovému materiálu. Ale my už jsme to reálně dávno dělali více kvůli tomu ekologickém zemědělství.

Takže vzít to, co děláte, více jako evoluci než se snažit dělat revoluci?

Ano, nepodlehnout mesiášskému komplexu toho, že my to tady zachráníme. My se můžeme snažit přispět k té záchraně, ale mnohem víc k ní přispějeme, když budeme schopni dlouhodobě fungovat, než když se na tom za pět let udřeme.

To je určitě cenné poučení a důležitá zpráva pro další podnikatele v tomto oboru. Máte ještě jiné vhledy?

Jedna věc je, že zákazníci jsou prostě přelétaví, a pro tento typ byznysů, především pro ty malé, je velmi obtížné se s tím vyrovnávat.

Důležitá je také vytrvalost a podle mě i jistá pomalost – brát zákazníky fakt jako parťáky, aby je mrzelo, když odejdou k někomu jinému, což se u některých našich zákazníků i stalo. Někteří nám opravdu napsali, že se přestěhovali mimo Prahu a hrozně je mrzí, že už k nám nejezdí. Kdybychom měli takový vztah se sto procentem našich zákazníků, tak jsme ještě pořád na trhu.

Poslední myšlenka je o vztahu mezi udržitelností a penězi, linii, která je spojuje, a fakt, že ten ekologický byznys v tuhle chvíli na tomto tom trhu musí mít ve svých prioritách jako první peníze. Ty hodnoty musí být něco, kudy jdu, ale ne za čím jdu. Já musím jít za penězi.

Moje morálka se nadále řídí hodnotami, a to, že nedokážu ty peníze jako první, bylo možná pro Bezobalu záhubou. Na druhou stranu si nevyčítám, že jsme dali na první místo hodnoty, jako byla transparentnost, udržitelnost, férovost jednání vůči zákazníkům, dodavatelům a zaměstnancům. My jsme tady nebyli pro peníze, ale pro změnu trhu, což se nám do jisté míry podařilo.